Seguridad psicológica para una fuerza laboral pospandemia

La seguridad psicológica es el núcleo de un negocio exitoso, especialmente considerando los eventos actuales. Los empleados que no se sienten seguros y cuidados no pueden concentrarse, y su corazón simplemente no está en su trabajo. Por otro lado, cuando los trabajadores están en una cultura de seguridad psicológica, son un 50 % más productivos y la empresa mejora el crecimiento de los ingresos entre un 5% y un 10% . No es fácil de hacer, pero tiene buen sentido comercial.

Entonces, ¿cómo puede RRHH crear una cultura de seguridad psicológica?

1. Aclara la definición

Comience por asegurarse de que la gerencia tenga claros los principios básicos de la idea. En la década de 1990, la Dra. Amy Edmondson de la Universidad de Harvard acuñó el término “ una creencia compartida de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales ”. Cuando los gurús de los negocios se apoderaron de la seguridad psicológica unas décadas más tarde, la definición evolucionó a una “Libertad para fallar” más fácil de recordar, alentando a los equipos a “fallar rápido, fallar a menudo y fallar hacia adelante”. O, como lo popularizó la multitud de maestros Scrum; “Fracasa rápido, aprende más rápido”.

Tener la libertad de fallar es un concepto engañosamente simple: decir “no te meterás en problemas” no es suficiente. La cultura debe satisfacer las necesidades del equipo para sentirse físicamente seguro, emocionalmente seguro y con un sentido de pertenencia antes de que pueda comenzar la seguridad psicológica.  Comprender la seguridad psicológica y su fundamento es fundamental para su práctica.

2. Habla la charla

En su podcast Fuera de la oficina, la Dra. Edmonson compartió información sobre cómo construir de manera efectiva una cultura laboral a su alrededor. El profesor de Liderazgo y Gestión de Novartis en la Escuela de Negocios de Harvard y autor del libro  The Fearless Organization enumeró tres formas en que los líderes pueden fomentar:

• Preparar el escenario. Enmarque la situación de manera que quede muy claro que los líderes y la gerencia realmente quieren escuchar a las personas, les dan la bienvenida honestamente a las ideas y aceptan las malas noticias, las ideas locas y las preguntas difíciles. “Reconocen que, colectivamente, corremos un mayor riesgo de no saber de los demás y de no entablar conversaciones”, explicó Edmonson.
• Haz siempre buenas preguntas. Para ella, la esencia de una buena pregunta es: a) no sabes la respuesta yb) se enfoca en algo que importa (un proyecto o una situación) y le da a la gente espacio para responder. “Entonces, no es una pregunta de sí o no”, dijo. “Es una especie de pregunta de ‘¿Qué piensas sobre…?'”.
• Responda de manera productiva . Eso no quiere decir que estés de acuerdo con todo o aplaudas todo. “Significa mostrar un sentido humano básico de aprecio por el esfuerzo que requiere la gente para presentar sus pensamientos y observaciones”, enfatizó.

3. Camina el camino

El Dr. John Maxwell dijo que un líder “… muestra el camino y sigue el camino”. Construir una cultura de seguridad psicológica significa demostrar que está bien ser transparente, auténtico… y equivocado. Caminar el camino envía un fuerte mensaje de que confía en su equipo, lo que hace que sea mucho más fácil para el equipo confiar en usted. Una de las formas más poderosas de demostrar que está bien fallar son 3 pequeñas palabras: “No sé”.

“Se me ocurren muy pocas cosas que sean más importantes para los líderes que admitir cuando no saben algo”, dijo Edmondson. “Muchos líderes tienen miedo de decir ‘No sé porque temen que los haga parecer débiles. Los hace parecer fuertes porque los hace parecer seguros de las cosas que saben y la experiencia que tienen, que probablemente sea considerable o no estarían en un papel de liderazgo”.

En un mundo que cambia tan rápido como este, los líderes que tienen la confianza suficiente para admitir sus brechas obtienen una ventaja comercial: significa que las grietas se pueden llenar más rápido. La transición nacional de regresar al lugar de trabajo o adoptar una fuerza laboral híbrida es un excelente caso de estudio sobre lo importante que es hacerles saber a los empleados que no tiene todas las respuestas.

“Estamos yendo audazmente a donde nadie ha ido antes”, se rió entre dientes Edmondson. “Y vamos a cometer errores en el camino. Pero estamos comprometidos y vamos a pivotar y resolver las cosas. Entonces, en cierto modo, está nombrando el problema, está admitiendo que será un desafío y está invitando a los empleados a dar su opinión diciendo específicamente desde el principio que este será un proceso de aprendizaje”.

4. Satisfacer las necesidades fundamentales

Como se mencionó anteriormente, la seguridad psicológica solo puede construirse cuando se satisfacen otras necesidades : la seguridad física y emocional es lo primero. En un mundo posterior a COVID-19, esto es más complejo que pagar salarios dignos, prevenir robos de almuerzos o completar la capacitación de OSHA. “Alcanzar los niveles más altos posibles de seguridad física a medida que regresamos al trabajo en medio de la pandemia o al final de ella significa fomentar la seguridad psicológica”, dijo Edmondson.

Crear una cultura en la que las personas se sientan seguras frente a una amenaza ambigua y persistente no es imposible, pero requiere una conexión de persona a persona. Los empleados deben saber que sus líderes realmente quieren su opinión y sienten curiosidad por sus ideas. Es importante una invitación explícita para que los empleados se sienten a la mesa, y cuando los empleados ven su propio aporte en el plan, se sienten más cómodos.