Cómo RRHH puede crear una cultura centrada en el cliente

El caso de negocios para centrarse en el cliente es claro. Las organizaciones con culturas centradas en el cliente son un 60 % más rentables y el 90 % de las organizaciones afirman que compiten únicamente en la experiencia del cliente. El departamento de recursos humanos a menudo tiene la tarea de incorporar el enfoque en el cliente en los valores organizacionales , la incorporación y la capacitación, pero a menudo estas iniciativas no logran generar un cambio real hacia un ADN centrado en el cliente.

En este artículo, exploramos el papel de Recursos Humanos en la creación de una auténtica cultura centrada en el cliente.

¿Qué es una cultura centrada en el cliente?

Gartner define la orientación al cliente como la capacidad de las personas de una organización para mostrar empatía con el cliente y comprender sus situaciones, percepciones y expectativas.

Las organizaciones centradas en el cliente a menudo operan desde una perspectiva de afuera hacia adentro, con cada decisión informada por una comprensión profunda de las necesidades y deseos del cliente. Todas las actividades giran en torno al cliente, y el éxito se mide a través de métricas como la satisfacción, la lealtad y la experiencia del cliente.

Zappos , Starbucks y AirBnB se utilizan a menudo como ejemplos de organizaciones con culturas centradas en el cliente, dada la forma en que han incorporado al cliente en las prácticas cotidianas.

Otro gran ejemplo es Ritz Carlton , que proporciona a los empleados $2000 por incidente para resolver los problemas de los clientes sin obtener la aprobación de un supervisor. De manera similar, Pret-a-Manger , la cadena de tiendas de café y sándwiches, requiere que los empleados regalen comida gratis a los clientes según su discreción. El objetivo de esta actividad no es solo satisfacer a los clientes, sino también capacitar a los empleados para que se apropien de la experiencia del cliente.

¿En qué se diferencian las organizaciones centradas en el cliente?

Tradicionalmente, las organizaciones tendían a centrarse en el producto. Una organización centrada en el producto opera desde una perspectiva más enfocada internamente con un enfoque claro en las características, los beneficios y el posicionamiento del producto. Esto no implica que no consideren al cliente, pero muchas veces lo hacen a través de la lente de su producto. Un buen ejemplo es Apple y Google, que a menudo impulsan la innovación al mejorar las funciones del producto y brindar algo nuevo al cliente.

Hay algunas diferencias significativas en el enfoque entre las organizaciones centradas en el cliente y en el producto

centrado en el producto		Centrada en el cliente
Vendemos productos que venderemos a quien quiera comprar	lo que hacemos	Servimos al cliente y construimos productos que un cliente específico quiere
Centrado en transacciones	Cómo nos involucramos como empresa	Basado en relaciones
Destacamos las características y ventajas del producto	Cómo nos posicionamos en el mercado	Mostramos cómo nuestro producto satisface las necesidades de un cliente
Líneas de productos, gerentes de productos, equipos de ventas de productos	¿Cómo estamos diseñados?	Centros de atención al cliente, gerentes de relaciones con los clientes, equipos de ventas
Número de nuevos productos, rentabilidad por producto y cuota de mercado	Lo que medimos como éxito	Cuota de cartera de los clientes, satisfacción del cliente
¿A cuántos clientes podemos vender este producto?	¿Cómo abordamos la venta?	¿Cuántos productos podemos vender a este cliente?

Ambos tipos de organizaciones tienen beneficios y limitaciones, y es importante ser consciente de cuáles son.

Las empresas centradas en el producto pueden alejarse mucho del cliente y crear nuevas características que son interesantes pero que no necesariamente están alineadas con una necesidad específica del cliente. Las organizaciones centradas en el cliente, por otro lado, pueden retrasarse en la innovación. Pueden volverse reactivos ya que gastan todos sus recursos en satisfacer las necesidades actuales de los clientes.

Creemos que se requiere un equilibrio saludable entre ambas perspectivas, pero la transición para centrarse en el cliente sigue siendo un desafío.

¿Cuáles son los obstáculos para avanzar hacia una cultura centrada en el cliente?

Al pasar de un producto a una cultura centrada en el cliente, encontramos tres obstáculos principales:

1. Silos organizacionales y diseño organizacional

Las organizaciones tienden a estructurarse en torno a departamentos funcionales y áreas de especialización. Si bien esto permite que la organización opere de manera eficiente, a menudo es una barrera para una experiencia holística del cliente una vez que el negocio crece. Eche un vistazo al siguiente ejemplo:

“Peter acaba de obtener un préstamo hipotecario con su banco. A pesar de que ha estado operando con el Banco ABC durante diez años, tuvo que enviar toda su información, pasar por las verificaciones de crédito requeridas y proporcionar una nueva autorización para trabajar con la división de Préstamos para la Vivienda, ya que no pueden usar los datos del comercio minorista. división. Peter está frustrado y siente que el banco no lo entiende como cliente”.

2. Las medidas de éxito que celebra la organización

El viejo dicho “obtienes lo que mides” es cierto en el caso de la orientación al cliente. A menudo, las organizaciones de métricas responsabilizan a las personas en términos de rendimiento y generan un comportamiento contrario a la intuición que contradice la filosofía del cliente primero.

Esto no siempre se hace intencionalmente, sin embargo, debemos ser más conscientes de las consecuencias no deseadas de estas medidas. Hagámoslo práctico a través de un ejemplo:

“Susan está trabajando en un centro de llamadas. Su desempeño se mide por la cantidad de llamadas que cierra en una hora. Como Susan se mide por el número de llamadas cerradas, si un cliente llama con múltiples consultas, esto solo cuenta como una llamada, lo que ha llevado a un acuerdo no oficial de que los agentes del centro de llamadas tienden a interrumpir la llamada después de la primera consulta, lo que obliga a que el cliente vuelva a llamar. Cuando responden y ayudan a ese cliente nuevamente, esto cuenta como otra llamada”.

Hay un ejemplo famoso de un consultor de servicio al cliente de Zappos que pasó horas al teléfono con uno de sus clientes para ayudarlo a resolver un problema. El equipo de Zappos celebró al consultor de servicio al cliente ya que hicieron todo lo posible para ayudar a ese cliente. Para ellos, todo se trataba de la experiencia y no de la eficiencia.

3. La estructura de toma de decisiones no está cerca del cliente

Las organizaciones a menudo pierden el contacto con el cliente a medida que crecen y escalan. Como se requieren estructuras y controles para hacer crecer el negocio, a menudo, los tomadores de decisiones clave se alejan de las necesidades reales del cliente. Especialmente cuando las organizaciones exploran nuevos productos y mercados, estos tomadores de decisiones no son realmente las personas que interactúan con los clientes de manera regular.

Si no se mantienen bajo control, las organizaciones tienden a desempoderar a sus empleados de primera línea. Un buen ejemplo es cuando se trata de una queja de un cliente. El cliente es escalado continuamente a la siguiente persona más alta en la jerarquía, quien tiene la autoridad para tomar las decisiones necesarias para resolver el problema.

Abordar estas barreras y adoptar la centralidad del cliente como un valor central y una cultura es una prioridad clave para Recursos Humanos. Sin embargo, el papel de RR. HH. a menudo no se identifica claramente en este viaje, lo que da como resultado un enfoque reactivo que conduce a un valor limitado.

El papel de RRHH en la creación de una mentalidad y una cultura centradas en el cliente

Podemos describir el papel de RR. HH. para impulsar el enfoque en el cliente en cuatro prioridades clave

Veámoslos con más detalle.

Mentalidad: guiar a los empleados sobre cómo pensar en el cliente

Recursos humanos es fundamental para crear una mentalidad centrada en el cliente dentro de la organización. Esto implica que los empleados tienen un conocimiento profundo de:

quién es el cliente,
cuáles son sus necesidades,
y cómo los productos o servicios organizacionales están resolviendo estas necesidades.

Esto comienza alineando al equipo de liderazgo sobre cómo se ve una experiencia de cliente exitosa y asegurando que los empleados estén capacitados para actuar en el mejor interés del cliente. En la práctica, también significa que los empleados pueden “ponerse en el lugar” del cliente y comprender las cosas desde su perspectiva.

Conjunto de habilidades: proporcionar a los empleados el conocimiento y las habilidades para centrarse en el cliente

RRHH también debe jugar un papel en la construcción del conocimiento y las habilidades necesarias para crear una gran experiencia para el cliente. Éstas incluyen:

Habilidades técnicas, como el conocimiento de productos, servicios y sistemas.
Rasgos de comportamiento, como empatía, comunicación y habilidades para tomar decisiones.

En la práctica, esto comienza con el diseño de trabajos y actividades centrados en el cliente y el desarrollo de empleados para que dominen algunas de las habilidades mencionadas anteriormente.

El científico jefe de recursos humanos de AIHR, el Dr. Dieter Veldsman, discutió cómo los recursos humanos pueden inculcar el enfoque en el cliente en una organización con Claire Bonefant, directora de país de SThree , una organización de personal global que se especializa en talento STEM. Bonefant describe cómo transformaron su negocio en una empresa centrada en el cliente.

Conjunto de herramientas: Proporcionar a los empleados las herramientas necesarias para impulsar una experiencia centrada en el cliente.

La categoría de conjunto de herramientas se refiere a los procesos, tecnologías y plataformas del día a día que los empleados utilizan cuando tratan con el cliente. La información y los datos del cliente son esenciales.

Las organizaciones deben permitir que los empleados comprendan al cliente en el momento, tengan la autoridad para resolver sus problemas, construyan una relación con el cliente y confíen en las herramientas disponibles para resolver la necesidad del cliente. A menudo, los empleados se ocupan de sistemas heredados o trabajan en múltiples plataformas, lo que no es propicio para atender al cliente.

Heartset: permitir que los empleados comprendan el impacto y el valor que aportamos al cliente.

Por último, RR. HH. debe inculcar una “concentración” de una estrategia centrada en el cliente. Esto se relaciona con ayudar a los empleados a ver el impacto y la diferencia que hacen en la vida del cliente. Estrechamente conectado está ayudar a los empleados a comprender el propósito comercial y demostrar cómo el trabajo que realizan es importante en la vida de los clientes con los que interactúan.

En la práctica, esto sucede a menudo al compartir historias de clientes, hacer que los clientes sean visibles y demostrar el impacto de los productos y servicios organizacionales.

Si se siente realmente capacitado para cumplir con la misión y el propósito de la empresa, brindará una gran experiencia a su cliente y candidatos, y solo podrá hacerlo si se siente confiable. Si las personas se sintieran confiables y sintieran que realmente podían desplegar su talento y que realmente podían ser ellos mismos en el trabajo, entonces tendrían un impacto positivo en la experiencia del cliente.Claire Bonefant, directora nacional de SThree, una organización global de personal para el talento STEM

Estas cuatro categorías, mentalidad, conjunto de habilidades, conjunto de herramientas y corazón, contribuyen de diferentes maneras a establecer una cultura organizacional con el cliente en el centro. De forma aislada, todos agregan valor, pero estos cuatro dominios deben trabajar juntos para crear un verdadero enfoque en el cliente.

Entonces, ¿dónde comenzamos nosotros, como recursos humanos, y cómo podemos alinear prácticamente la mentalidad, el conjunto de habilidades, el conjunto de herramientas y el corazón?

¿ Cómo puede RRHH empezar a construir una cultura centrada en el cliente?

Hay una serie de acciones que Recursos Humanos puede tomar para comenzar a transformar su negocio en una empresa centrada en el cliente. Los dividimos en acciones centradas en desarrollar la mentalidad y el corazón, y esfuerzos centrados en desarrollar un conjunto de habilidades y un conjunto de herramientas.

¿Qué significa esto en la práctica?

Para construir la mentalidad y el corazón

¿Qué podemos hacer?	¿Cómo lo hacemos?
Crear una visión compartida en torno al cliente	Crear una visión clara de por qué somos importantes para el cliente. ¿Qué problema o necesidad está abordando la organización y cómo impacta en la vida del cliente? Específicamente, necesitamos articular cómo queremos que el cliente “piense”, “sienta” y “actúe” cuando nos involucramos y alineamos nuestros esfuerzos en consecuencia. Ejemplo: Starbucks habla de los “últimos diez pies” como parte central de la experiencia de sus clientes y construye muchas de sus experiencias en la tienda basándose en estos principios. Esto se traduce en “escribir el nombre en la taza”, “conocer quiénes son los habituales”, y pasar a formar parte de la rutina diaria del cliente. Estos comportamientos están integrados en la forma en que se mide y capacita a los empleados y se incorporan a los valores de la empresa.
Crear una comprensión profunda de quién es el cliente	Las personas de los clientes son una excelente manera para que los empleados entiendan los mercados objetivo. Haga que los clientes sean reales mediante la creación de perfiles basados en datos que ayuden a los empleados a comprender al cliente como seres humanos. Educar a los empleados sobre estos perfiles y hacerlos visibles. Ejemplo: un banco global lleva a todos los empleados a través de una orientación de “Quién es nuestro cliente” como parte de la incorporación y les exige pasar tiempo con clientes reales para comprender la experiencia.
Llevar al cliente a cada conversación	Encuentre formas de involucrar al cliente en cada conversación al inculcar hábitos que lo hagan tener en cuenta. Ejemplo: un minorista financiero ha pintado sus 5 personajes de clientes, por ejemplo, Thembi, en la pared de su sala de juntas para asegurarse de que cada conversación se vincule con el cliente. También han incluido el hábito de preguntar: “¿Esta decisión fue buena para Thembi?” Los gerentes están capacitados para incluir esta pregunta cuando realizan revisiones comerciales o realizan reuniones de equipo.
Empoderar a los empleados para que actúen en nombre del cliente.	Capacite a los empleados para que tomen decisiones en el momento cuando traten con los clientes. Según Claire Bonefant de SThree, los empleados “tienen que estar empoderados para que también tengan la agencia para cambiar las cosas, o para dar sugerencias y brindar aportes, y que realmente se tomen medidas”. Ejemplo: American Airlines les da a los asistentes de vuelo el poder de dar a los clientes millas de cortesía en el acto si hay un problema con sus vuelos. Como parte de su formación, se les proporcionan directrices sobre cuándo aplicar su discreción.
Escuche la voz del cliente y haga tangibles esos conocimientos	Ayude a implementar mecanismos que permitan a los empleados escuchar lo que dice el cliente utilizando diferentes canales de recopilación de datos. Ejemplo: un centro de llamadas muestra los comentarios de los clientes a todos los empleados y resume los sentimientos principales para discutirlos mensualmente. Estos sentimientos se utilizan como parte de la retroalimentación del desempeño y el desarrollo y actúan como base para diseñar futuros programas de capacitación.
Contar historias de clientes	Encuentre historias del impacto de la organización en la vida de los clientes y compártalas con los empleados de manera auténtica. Claire Bonefant comparte: “La gran mayoría de las personas quieren estar orgullosas de lo que hacen. Entonces, si toca eso y les explica que su objetivo es ayudarlos a estar más orgullosos del trabajo que entregan a los clientes, entonces es más fácil para ellos conectarse”. Ejemplo: una empresa de seguros entrevista y recopila activamente historias de clientes que utilizan internamente para ayudar a los empleados a comprender su impacto. HR utiliza estas historias como parte de las campañas de cultura y comunicación interna.
Conecte CX y EX	Alinee los recorridos de sus clientes y el diseño del ciclo de vida de sus empleados . Esto se puede hacer utilizando la experiencia del cliente como punto de partida para diseñar las experiencias de sus empleados. Ejemplo: un minorista mide CX y EX juntos y tiene como objetivo encontrar la alineación entre los “momentos que importan” para los clientes y cómo convertirlos en “momentos de valor” para los empleados.
Hacer clientes a los empleados	Si corresponde, permita que sus empleados experimenten sus productos y servicios convirtiéndose ellos mismos en clientes. Ejemplo: un minorista de ropa ofrece a sus empleados descuentos en la tienda para sus productos.

Para desarrollar un conjunto de habilidades y un conjunto de herramientas:

¿Qué podemos hacer?	¿Cómo lo hacemos?
Diseñar procesos y puestos de trabajo centrados en el cliente	Asegúrese de que los viajes del cliente se conviertan en una parte clave de su diseño organizacional y que los procesos internos estén enfocados en el cliente. Desglosar los equipos funcionales tradicionales para colaborar en un proceso específico del cliente es un buen comienzo. Ejemplo: una empresa de salud ha cambiado su diseño interno para alinearse con el ciclo de vida del cliente en lugar de un proceso funcional interno.
Premiar el comportamiento correcto	Asegúrese de que las recompensas y el reconocimiento estén alineados con los factores que son importantes para el cliente. Ejemplo: un banco del Reino Unido ha incluido medidas de éxito centradas en el cliente para todos los agentes del centro de llamadas y ha eliminado las métricas que miden factores no relacionados con el cliente.
Capacitar a los empleados con las herramientas y tecnologías adecuadas	Asegúrese de que la línea de tecnologías comerciales permita a los empleados actuar en el mejor interés del cliente. Ejemplo: un proveedor financiero tiene sistemas integrados para permitir que los empleados tengan una vista del cliente cuando interactúan con ellos en todos los productos.
Integrar CX en el ciclo de vida de los empleados	La mentalidad de CX se puede infundir en cada paso del ciclo de vida del empleado, asegurando que el punto de contacto con el cliente esté claramente incluido en las actividades generales de recursos humanos. Ejemplo: Incluir la capacitación de CX en la incorporación, los comentarios de los clientes en la gestión del desempeño y la interacción del cliente en las estrategias de participación de los empleados.

Terminando

Las organizaciones que puedan hacer una transición auténtica a una cultura centrada en el cliente cosecharán los beneficios en el futuro. Recursos humanos tiene un papel fundamental que desempeñar para impulsar una transformación auténtica al impulsar la mentalidad, el corazón, el conjunto de habilidades y el conjunto de herramientas necesarias para el éxito.