4 pasos para entregar mensajes difíciles a una variedad de empleados
Cada empleado es diferente. Entonces, cuando tenga que entregar mensajes difíciles, todos los recibirán y reaccionarán de manera diferente.
Considere este ejemplo: dos empleados están luchando y necesitan cambiar de rumbo: Jane es tranquila, sensible. Carl es abrasivo, desafiante. Ninguno de los dos es fácil de tratar, especialmente cuando necesitas tener una conversación difícil.
¿Existe un término medio, una forma de ofrecer comentarios duros a una amplia variedad de empleados?
¿O debe gritar, despotricar y delirar con algunos y emparedarlo con sutilezas para otros?
“Ninguno de estos enfoques funciona realmente bien”, dice Andrew Parker, director de marketing y comunicaciones de los capacitadores de liderazgo Zenger Folkman . “En cualquier caso, está inspirando un desempeño deficiente y, en muchos casos, fomentando que el desempeño deficiente empeore”.
En cambio, Parker sugiere este enfoque que ha funcionado para algunos de los mejores líderes que conoce cuando deben entregar mensajes difíciles:
Sé claro cuando entregue mensajes difíciles
Usa un lenguaje claro. Los líderes a veces estropean los mensajes difíciles usando un lenguaje complicado que pretende hacer que el tema suene importante.
Pero si eres conciso sobre el tema, la gente entenderá lo importante que es. No se necesitan palabras esponjosas o complejas.
La mejor manera de mantenerse claro y al grano: Prepárese. Organiza lo que necesitas cubrir. Escriba algunas notas para estar seguro de discutir todo lo que se ha documentado sobre los antecedentes, el problema y la solución que busca. Practíquelo en voz alta o con un colega de confianza.
Incluso cuando deba dar malas noticias que acaban de surgir, tómese unos momentos para practicar primero lo que dirá en un espejo.
Keep it clean, o ve al grano
No quiere endulzar nada, y no quiere poner el problema en los esteroides.
Si la conversación es sobre un desempeño deficiente, evite hablar sobre lo que va bien. Guarda eso para otra charla importante. Al mismo tiempo, evite los extremos: no diga que el empleado siempre o nunca hace algo, porque eso rara vez es cierto.
Lo mejor es ser sincero. No puedes minimizar o maximizar lo que está pasando si te basas estrictamente en los hechos.
Si desea corregir el comportamiento, dé ejemplos, momentos y lugares de lo que estuvo mal. Si tienes que transmitir malas noticias, da todos los detalles que tengas y cuándo podrás compartir más.
Ayuda a afrontarlo
La preparación lo ayudará a cumplir con una de las partes esenciales de las conversaciones difíciles: relacionar las acciones con las consecuencias.
Los mejores líderes trazan una línea clara entre el problema y las repercusiones.
Si está corrigiendo el comportamiento, revise cómo las acciones de un empleado conducen a una consecuencia específica.
Si está dando malas noticias, explique lo que sucedió, cómo afectará a su gente y cuánto tiempo cree que continuará. Incluso si no tiene todas las respuestas, puede ayudar a aliviar el estrés y la preocupación diciéndoles a los empleados cuándo los actualizará nuevamente y quién está trabajando en los próximos pasos.
Preparar un plan
Las conversaciones difíciles y los comentarios negativos no servirán de mucho si no están envueltos en un plan concreto y factible.
Puede utilizar la expectativa que tenía de una solución en la fase de preparación como punto de partida. Pero también querrá obtener la percepción del empleado sobre la solución y el plan para lograrla.
La clave para un plan efectivo: manténgalo pequeño.
Si está corrigiendo el comportamiento, concéntrese en una tarea para corregir. Incluso si la solución es más compleja, divídala en pasos únicos e incrementales que ambos seguirán a medida que se realicen.
Si son malas noticias, deje que los empleados sean parte de la creación del plan para adaptarse y superar la situación. Pero aun así, divídalo en pasos incrementales (esperanzadores) y victorias.
